シャープ株式会社テレビ事業本部に，本格的にVEが導入されたのは昭和39年で，当時はVE自体も日が浅く購買部門と云う，社内の一部門の業務を補助するー技法として導入された。それ以前にも一部の先進的な技術者の間で取上げられていたが，組織としての採用は，この購買によるsecond lookのVEからである。この時はVE活動の範囲の必然性より,コストテーブルの制作による購買基準価格の管理と，VE提案によるものが中心となり，当初よりコストテーブルにはかなりの力をさいていた。
しかし，購買部門のみではFirst lookのVEへの脱皮は果たし切れず，ましてやVE活動を経営の利益計画に直結させる事は困難であった。そこで，VE担当部門の組織が順次移され，現在は経理部門の中にある原価管理グループにおいて行なわれるようになったのである。したがって，当初より続けられていたコストテーブルも，購買価格の基準を設定するのみではなく，VE推進上のコストデータの情報源として，そこに求められる機能も幅広いものとなって来た。これにこたえるべく，昭和44年より新しい構想のもとに,コストテーブルの全面改訂，新制作が進められ，現在では，VE推進上かかす事のできない重要な道具となっている。この様なVE推進上の基軸ともなったコストテーブルについて述べてみたい。
企業経営の健全な運営は，経営計画の綿密な立案と，その実行にあるといえる。企業としては，当然，これ等の原則に従って，健全経営のための運営を必掛けているが，時として，計画に反した予測せざる誤算により，収益確保が困難となり，赤字経営，果ては倒産の事態が発生している。この原因には，計画時点での，万全の予測に基く計画の立案も，予測せざる環境の激変によるものもあるが，実際には，人為的に回避し得る原因もかなり多い。その一つに，技術面での不良，事故がある。
近時，信頼性の思想の普及により，信頼度管理技術が発達し，不良，事故の未然の防止が徹底して来ているが，ややもすると，事故発生を恐れるのあまり，過剰に防衛して，コスト面での破たんを来たすことがある。従って，技術面，コスト面の両面の同時管理が，製品体質の改善には不可欠であり，また，事故の発生を防止することは，工程上のトラブル防止，従って，日程管理の円滑な運営を，附随的に可能ならしめることにもなる。
一方，VA活動は，「機能を損うことなく，最低のコストで達成する」活動であり,コスト，品質の両面を管理して，真の価値改善を計ることである。従って，VAのステップには，改善案のテストや，必要機能（品質，特性も含むと考える。）を保証するステップがある。しかしながら，変更案に対する保証のための，消極的な品質保証体制を，一歩進めて，積極的に，不良，事故の防止を主体とした体制にすることが，「VA，すなわち事故」といった，誤まったイメージの改善に役立たせることができるし，真のトータルシステムとしての価値改善に密着出来るものと考える。
また,VAの対象範囲は，かつての材料費，加工費を対象とした時代から，原価構成比率の変化により，間接費の削減による，経営システムの改善等に指向して来ている。従って，製品原価の周辺コストに対する分析，改善のメスを加えた場合，時として，不良コストが爼上に上ることもある。このような場合，不良コストの削減，歩留りの向上によるトータルコストの削減が，製品価値の改善に結びつくことになり，従って，不良コストそのものを対象としたVA活動も必要であり,VAの基本ステップを，不良，事故防止の場合に適用し得る形に変形したステップの設定は，極めて有意義なことと考え,ここに，適用事例をあげて，ステップの体形を示して，ご批判を仰ぐ次第である。
検討者は2名，検討期間は30時間である。対象機種（カラーテレビ）は，コスト低減の必要があった。そのため，この機種から22項目のVE対象品が選ばれ，各項目ひとつひとつVEする計画がたてられた。シャーシ引出し機構は，そのひとつの項目である。
シャーシ引出し機構各構成部品の情報を収集し，機能定義を行ない，テストまで行なったが，主にその過程の進め方，考え方を中心に記述した。
ステレオ製品の原価の中でキャビネット・コストの占める割合は最大で，シャーシ(アンプ部分〉をしのぐ高価なものである。したがって，企画進行段階でキャビネット・コストの決定は，重要な問題であることは，いうまでもないことである。
では，このキャビネット・コストが,どのようにして煮つめられ，決定されていくのであろうか，また，その過程でVE手法は，どのように使用されるべきなのだろうか。
